Ziggin’ and zoomin’: Знайдіть собі кілька метафор успіху лідерства

Мої майже два десятиліття в The Philadelphia Inquirer ледве почалися, коли я вперше почув фразу, яка багато в чому виражала як стратегію редакції, так і її суть:

Зіг, коли всі інші загають.

Ідея була проста. Не висвітлюйте історію так, як її висвітлюють всі інші; знайдіть ракурс, який допоможе читачеві або глядачеві відчути історію зовсім по-іншому.

(Один з моїх улюблених зигів розповідь репортера з питань освіти Лінди Латтон з WBEZ в Чикаго. Під час розпалу збройного насильства в цьому місті в 2012 році, коли журналісти розповідали тисячі історій про жертв, стрільців і поліцію намагалися зупинити кровопролиття, Лінда була на похороні підлітка разом з директором середньої школи, де було 27 з них. розстріляні нинішні чи колишні студенти — лише за один рік. Її історія надихнула серію з двох частин Це американське життя.)

Для нас в Inquirer мантра «zig» редактора Джина Робертса — це все, що ви хочете, щоб спілкування вашого лідера було чітким, дієвим, надихаючим. Це допомогло нам розробити спільну мову редакції. І з кожним «зигом», який ми успішно виконували, мантра— і стратегію, яку вона представляла — глибше поринув у наш підхід до нашої роботи.

Це також, як це іноді буває, набуло ще більшого значення. У Inquirer «зігінг» зрештою стосувалося самої культури редакції, яку створили Робертс та його співробітники.

Чи використовуєте ви мантри або метафори, щоб допомогти вам керувати своїм персоналом і собою?

Зустрічаючи журналістів із редакцій по всьому світу, я чую, що деякі метафори часто повторюються. «Преса на весь суд», оборонна стратегія в баскетболі, описує реакцію редакції на велику історію; «Тік-так» — це історія, яка відтворює подію дуже детально, хронологічно, вздовж хронології.

Ряд інших метафор запозичені з образотворчого мистецтва, наприклад, з кіно. А чому б і ні? Вони призначені для того, щоб допомогти нам уявити стратегії гарного оповідання:

Збільшувати. Підійдіть ближче до персонажа чи сцени, зосередившись на дрібних деталях, які допоможуть оживити людину чи місце.

Поверніть камеру. Замість того, щоб звітувати про акцію перед вами (наприклад, дебати депутатів міської ради), зверніть увагу на іншу, більш цікаву тему (розгнівана людина в галереї, стенограф-стоїк, ветеран-охоронець. )

Розширити кут . Додайте контекст до історії, розташувавши дію в належному відношенні до того, що ще відбувається.

Усі ці метафори — та інші успішні — працюють з кількох важливих причин:

1. Їх сенс зрозумілий. Співробітники Inquirer розуміли «Зиг» і «Заг». Наше знайомство з камерами дозволяє нам оцінити, що означає для письменника «збільшити» або «розширити кут». Мантри або метафори, які збивають з пантелику, навряд чи приймуться.
2. Вони узгоджуються з іншими повідомленнями. The Inquirer, коли Робертс навчав редакцію zig, був аутсайдером, газетою, яка боролася за довіру в місті, де Philadelphia Bulletin був шанованим документом. Тож вся ідея протидії тенденції, бути бунтівником — рухатися, коли інші рухаються — узгоджувалася з нашим уявленням про себе.
3. Ідея, яку вони представляють, має гідність. Було створено багато помітних гасел, щоб допомогти продати зусилля, які в кінцевому підсумку провалилися. Більшість із цих зусиль та їхні гасла давно забуті. «Зігінг» і ідея, яку він представляє, живе; це все ще пропонує життєздатну стратегію для досягнення успіху в багатоплатформних редакціях 2014 року.

І хоча мантри та метафори можуть допомогти згуртувати персонал, який стоїть за ідеєю чи проектом, вони також можуть бути дуже особистими. Особи приймають їх, щоб допомогти зрозуміти своє лідерство, їх редагування, їх звіти.

Марісса Нельсон — старший директор із цифрових медіа CBC News. Нещодавно ми говорили про проблеми, пов’язані з проведенням її персоналу через серйозні зміни, зокрема значне скорочення персоналу. Вона розповіла мені про свою «щоглу».

«Я уявляю себе за штурвалом корабля, — сказала вона, — і стою спиною до щогли корабля. Він представляє найважливіші для мене цінності — чесність, емпатію, справедливість — і нагадує мені, що коли ми рухаємося вперед, я повинен бути вірним цим цінностям, незалежно від того, з якою проблемою ми стикаємося».

Я запитав її, яку роль ці цінності відіграли в її управлінні скороченням штату. Вона сказала, що намагалася привнести емпатію до процесу, пам’ятати, що ситуація завдає людського впливу на її персонал, і що їй потрібно ставитися до кожної людини окремо та зі співчуттям.

Крім того, що відстоює свої цінності, Марісса сказала, що «щогла» також допомагає їй зі стратегічної точки зору, нагадуючи їй, коли відділ рухається вперед, щоб залишатися зосередженим на цілях підрозділу та не бути збитими з курсу.

Історія Марісси нагадала мені кілька метафор, які допомогли мені в моїх спробах стати ефективним лідером.

Один з них допоміг мені впоратися з почуттям депресії, яке я неодноразово відчував приблизно через три тижні після прийняття на роботу з підвищеною відповідальністю. Згодом я зрозумів чому. Депресія збіглася з моїм усвідомленням того, що як би важко я не працював, я не міг обійняти персонал і його роботу. Я не міг контролювати речі.

Сьогодні я озираюся назад і розумію, що насправді добре, що я не міг контролювати все — як люди повинні зростати, якщо ними маніпулюють, як маріонетками? Але я пам’ятаю метафору, яку я використав, щоб описати свою стратегію управління цією «неконтрольованою» операцією.

Я збирався кожен день дотик це.

Кожного дня я намагався залучити своїх співробітників таким чином, щоб вони змінили ситуацію. Можливо, я відвідаю бюро. Можливо, я зустрінуся з групою, яка працює на підприємстві. Можливо, у мене буде важка розмова. Або, можливо, я провів би ранок з колегою по роботі.

Це був мій щоденний виклик: як я міг дотик організацію таким чином, щоб рухати нас вперед? Якби я вибрав правильний, я насправді мав набагато більше впливу на якість нашої роботи, ніж якби я призначав і редагував кожну історію.

The дотик Мені допомогла метафора.

Ще одна метафора допомогла мені, як «щогла» допомагає Маріссі, пам’ятати, що цінності можуть відігравати важливу роль у керівництві персоналом у важкі часи змін.

Для мене метафора була купою скелі .

Більше 20 років тому я чув, як професор Wharton описав, як успішні генеральні директори традиційно керували своїми організаціями в часи змін.

«Компанії перейшли з періодів стабільності, — сказав він, — у біду воду. А найкращі генеральні директори успішно вели свої організації через біду, повертаючись до періодів стабільності.

«Пані та панове, — продовжив він, — мені потрібно, щоб ви знали одну річ. До кінця вашої кар’єри не буде нічого, крім білої води».

Професор не знав і половини. У 1993 році не було айподів, планшетів чи смартфонів. Насправді, пройшло лише кілька місяців з моменту розміщення програмного забезпечення World Wide Web у суспільному надбанні. Уявіть собі, хто сьогодні говорить, що ми повернемося до періодів стабільності.

Хоча останні два десятиліття «білої води» подарували нам багато технологічних чудес — наша здатність створювати й ділитися журналістикою ніколи не була більшою, — вони також ускладнили, якщо взагалі неможливим, керівникам редакцій пообіцяти своїм співробітникам деякі колись базові речі. Такі речі, як підвищення, підвищення по службі та навіть довгострокове працевлаштування.

То що ж керівник може обіцяти штабу?

Цінності. Ви можете пообіцяти своїм співробітникам, що разом ви створите журналістику, яка буде справедливою, точною, незалежною та принесе користь суспільству. Ви можете пообіцяти, що разом ви навчитеся речей, які принесуть вам користь зараз і якщо ви підете в інше місце. Ви можете пообіцяти, що разом ви зробите роботу, яка має сенс.

І ось метафора — ці цінності скелі, на яких ви переходите білу воду . Я уявляю собі ці скелі й пам’ятаю цінності, які мені найбільше дорогі.

Не всі реагують на метафори; деякі люди хочуть факти, цифри та добре організовану електронну таблицю. Але до тих пір, поки журналістика прагне бути сторожем, світити світло і давати голос безголосим, ​​метафори та мантри добре служать її лідерам.

Зіггін.